Todos los días tomamos cientos de decisiones, desde las más triviales hasta las que podrían calificarse como importantes para nuestra vida o nuestro futuro. En una empresa las decisiones diarias también se suceden una tras otra, lo que hace que en demasiadas ocasiones las decisiones
importantes entren en el mismo saco que las triviales y se tomen decisiones estratégicas sin pararse lo suficiente en ellas, lo cual pone en peligro la rentabilidad de la empresa y en algunas ocasiones incluso la propia supervivencia del negocio. ¿Cómo podemos hacer fácilmente algo tan complejo como la planificación estratégica?

Un proceso de planificación estratégica puede dividirse en fases o en partes consecutivas, aunque esta división en partes es más una cuestión de
abordaje del asunto para poder exponerlo que un fraccionamiento real, ya que la planificación es en sí misma una serie de pasos consecutivos y
vinculados unos con otros.

1º La necesidad de tomar decisiones a medio y largo plazo debe existir y ser considerada necesaria, es decir, será la previsión basada en certezas
la que nos aconseje que se debe tomar una estrategia u otra sin esperar a que llegue el momento de la urgencia. No conviene esperar a que no quede más remedio y entonces haya que agarrarse a un clavo ardiendo. Por ejemplo, algunas empresas de máquinas de escribir vieron en la aparición de los ordenadores una amenaza que activó la necesidad de una nueva estrategia en sus empresas, al igual que pasó con el sector de la venta y revelado de carretes cuando apareció la fotografía digital, otros esperaron demasiado porque eran decisiones a largo plazo y había otras cosas más urgentes aunque menos importantes que hacer, y cuando llegó el momento crítico ya no tenían margen de maniobra.

2º Plantearse nuevas estrategias. Esto sólo puede producirse si se está convencido de la necesidad indicada en el paso anterior y lo más normal es que suponga los siguientes retos:

a/ Definir unos nuevos objetivos de forma clara, comprensible y conocidos por toda la estructura humana implicada en la empresa;

b/ Definir la forma de conseguirlo, elegir los nuevos caminos, productos, proveedores, mercados, etc.; Realizar estos planteamientos a tiempo puede hacer que las opciones sean más seguras y prometedoras que si se hace el cambio porque ya no queda otro remedio, en este último caso la
empresa se verá obligada a jugárselo todo a una carta.

3º Valorar cada nueva estrategia posible para ver cuál es la más óptima para nuestra empresa. Por ejemplo dos empresas similares de un mismo sector que entrase en recesión o en futura desaparición podrían tener alternativas distintas de sobrevivir, resultando que lo que es bueno para una podría ser nefasto para la otra, porque sus estructuras, personal, ubicación, historia, etc. son diferentes.

4º La balanza de la realidad será el último paso de esta planificación, porque esa balanza nos devolverá de la tierra de los deseos o del país de
los ideales a lo que de verdad puede ser la estrategia que necesitamos dentro de lo que podemos permitirnos. El nuevo camino puede ser uno o
resultar de una combinación de varios posibles. Las variables definitivas las determinarán:

a/ El riesgo que adquirimos en función del grado de conocimiento y dominio del nuevo negocio.

b/ El riesgo que podemos soportar para adaptarnos a los nuevos mercados en los que entraremos, con sus costumbres, sus flujos, sus periodos de alta y baja, etc.

c/ El tiempo con el que contamos para alcanzar los objetivos previstos del nuevo camino.

d/ La viabilidad de la estrategia en nuestra estructura, capacidad de ejecución, tanto económica como humana.

En cualquier caso, uno de las mayores dificultades en un cambio de estrategia lo supone la propia organización que tanto a nivel individual como colectivo se suele mostrar reticente a los cambios y con miedo a salir de su “zona de confort. El artículo del próximo mes estará dedicado a como gestionar los cambios en una organización para que sean positivos y productivos en lugar de suponer un conflicto.

*Analista de estrategia mercantil