Según Ignasi Brunet Icart y Antoni Vidal Suñé, generalmente se entiende la estrategia como la capacidad de toda organización de adaptarse y dar respuesta a los retos del entorno en un plan de acción a largo plazo que le permita alcanzar los objetivos. Para que ello sea posible, debe alinear su estructura organizativa con dicha estrategia.

Se ha producido un largo debate en la literatura sobre si la estrategia sigue a la estructura o es a la inversa. Chandler (1962) fue el primero en analizar estas relaciones, afirmando que la estructura sigue a la estrategia, es decir, que la progresiva complejidad de la estructura organizativa es el resultado de la aplicación de la estrategia. Las relaciones entre la estrategia y la estructura organizativa pueden expresarse de la siguiente manera:

Según Chandler, a medida que las organizaciones modifican su estrategia surgen nuevos problemas administrativos que se resuelven modificando la estructura organizativa para adaptarla a la nueva estrategia, como ha quedado demostrado en los Ejércitos con las continuas adaptaciones y cambios en las estructuras orgánicas.

El cambio estructural que sigue a un cambio de la estrategia no se produce de manera automática, sino como consecuencia de ineficiencias al no servir la estructura existente a la nueva estrategia, lo que obliga a adaptar la estructura. En opinión del propio Chandler, esta falta de simultaneidad entre los cambios estratégicos y los organizativos se atribuye a que las personas que formulan la estrategia son distintas de las que diseñan la estructura. Es decir, los cambios organizativos son más lentos que los cambios estratégicos.

LOS RECURSOS Y CAPACIDADES INTERNOS

El problema clave en toda dirección de una organización es determinar cómo ésta puede crear una ventaja con respecto a sus posibles adversarios, en el ámbito que se considere. En el nuestro, la Defensa Militar. Para resolver este problema, la teoría estratégica ha ido evolucionando desde un enfoque externo que enfatiza la necesidad de encontrar una posición desde la que se pueda defender de otras organizaciones, a otro que centra la atención en las características o recursos internos. Dentro de los recursos internos están los derivados de las personas, o capital humano, los cuales se consideran activos intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad, así como el capital social acumulado por los miembros de toda la organización (Barney, 1995; Pfeffer, 1994). Sintéticamente, se afirma que las personas son un activo valioso para la organización porque tienen un protagonismo específico. Y lo tiene, según Sastre y Aguilar, 2003, en el sentido de que los objetivos cumplidos por la organización pueden no deberse exclusivamente a la posesión de los mejores recursos humanos, sino a que dichos recursos se han utilizado mejor que en otras organizaciones paralelas, mediante el diseño de políticas correctas de recursos humanos.

La cuestión es que la reestructuración organizativa que estamos viviendo en las Fuerzas Armadas, o de sus Unidades constitutivas, ha de tener el objetivo de gestionar sus recursos y capacidades internos adoptando para ello una estructura organizativa definida por sus competencias esenciales, especificadas en los artículos 8º y 30º de nuestra Constitución.

El protagonismo específico que adquiere el factor humano para el logro de los objetivos estratégicos es recogido en el diseño de la organización horizontal, que se caracteriza por su habilidad para hacer trabajar a los recursos humanos eficiente y eficazmente. Esta habilidad depende de la capacidad de relación entre los miembros de la organización, que, a su vez, es un resultado de la cultura de la misma. Cultura orientada a generar sistemas de motivación y socialización de sus miembros para promover un compromiso activo con los objetivos de la organización y su integración en un proyecto institucional. El compromiso supone la lealtad y vinculación emocional. Ello sucede cuando las personas se identifican plenamente con la organización: su misión, sus valores, sus objetivos, etc., y son, además, congruentes con los individuales. Dicho compromiso permite una implicación activa en la adquisición y desarrollo de habilidades y capacidades colectivas, en base a equipos de trabajo cohesionados, que conducen a una mayor eficiencia del conjunto.

Desde el punto de vista de una organización horizontal, dicen Brunet y Vidal, 2004, resulta primordial considerar cuáles son las relaciones que se establecen entre los individuos y la organización. Dichos lazos suponen el análisis del compromiso, existiendo tres perspectivas para abordarlo:

1ª.- El compromiso afectivo o actitudinal, que se define como la fuerza de identificación del individuo con la organización y de su participación activa en la misma; la cual se caracteriza por una fuerte convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización, por la disposición a ejercer un esfuerzo considerable en beneficio de la misma, y por el fuerte deseo de permanecer como miembro de la organización.

2ª.- El compromiso de continuidad, que se construye a partir de la teoría del side-best, el cual se corresponde con las inversiones valoradas por el individuo que serían pérdidas si éste dejara la organización.

3ª.- El compromiso normativo, que se relaciona con el sentimiento de obligación que tiene el individuo de permanecer en la organización porque piensa que eso es lo más correcto, lo que debe hacerse. Analiza el sentimiento de lealtad, el cual puede deberse a presiones culturales, familiares y/o sociales.

¿Están reñidas estas características con una Institución fuertemente jerarquizada y disciplinada como es el Ejército? En mi opinión son la esencia de lo que son los Ejércitos y de toda organización, sea vertical, horizontal, en staff o mixta.

La competitividad en materia de recursos humanos a que los Ejércitos profesionales están sometidos por el resto de la Sociedad impone dedicar esfuerzos a modernizar la gestión de los mismos y conectarlos con los planes estratégicos de la Institución, al ser los recursos humanos no únicamente un coste a minimizar, sino activos estratégicos. Por tanto el análisis interno ha de centrarse, según estos mismos autores, en dos ideas fundamentales:

1ª.- Análisis de las características del capital humano desarrollado en la organización en función de su capacidad para sustentar ventajas competitivas.

2ª.- Análisis de las prácticas propias de recursos humanos más adecuadas a la estrategia de la organización, que conduzcan a la creación de competencias distintivas.

La noción de recursos humanos está asociada a la dinamización del papel de la fuerza de trabajo y a la sustitución del método de la motivación extrínseca (del palo y la zanahoria, propio del taylorismo) por el método de la motivación intrínseca (en nuestro caso la obediencia por convicción). En términos de dirección de recursos humanos se debe subrayar que ninguna empresa se ha de conformar con alguien que se limite a cumplir sus horas haciendo aquello que explícitamente se le pide, sino que los individuos tienen que identificarse con el propósito de la empresa, ya que lo que se está buscando es un vínculo emocional entre individuo y organización, con la finalidad de crear valor a través de las personas.

El enfoque universalista de la dirección de recursos humanos plantea la existencia de unas mejores prácticas en la gestión de personas, aplicables en cualquier contexto organizativo, de forma que su implantación mejora los resultados. Al respecto, señalan Brunet y Vidal a los siguientes autores y listados:

a.- Kochan y Osterman (1994): seguridad en el empleo; formación y desarrollo; retribución contingente; selección rigurosa; diseño de puestos de trabajo amplios; trabajo en equipo; implicación de los empleados en la resolución de problemas (propio de la Ingeniería de calidad) y clima de cooperación y de confianza.

b.- Pfeffer (1994): seguridad en el empleo; reclutamiento selectivo; retribución elevada; retribución ligada a incentivos; participación de los empleados en la propiedad; información compartida; participación y delegación del poder (empowerment); trabajo en equipo y rediseño de puestos de trabajo; formación y desarrollo de habilidades; polivalencia; igualitarismo simbólico; comprensión salarial; promoción interna; perspectiva a largo plazo; medición de las prácticas de recursos humanos, y filosofía integradora.

c.- De Saá (2000): evaluación sistemática del rendimiento; promoción interna según resultados de evaluaciones; selección interna de vacantes; formación extensiva; fomento del compromiso con a organización, y paquetes extraordinarios de compensación.

A todo esto, se le denomina gestión del conocimiento, mediante la cual la organización acumula recursos y capacidades y garantizan sus diferencias de profesionalidad con respecto a otras organizaciones.

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

En la teoría estratégica de los recursos se distinguen, según Brunet y Vidal, dos orientaciones:

1ª.- Orientada hacia el contenido: centra su atención sobre la influencia de una determinada dotación de recursos y los atributos que deben poseer éstos para obtener una ventaja diferencial, prestando especial interés a la prevención de los procesos de imitación de los recursos y a los mecanismos de apropiación.

2ª.- Orientada hacia los procesos tiene en cuenta consideraciones estratégicas para la adquisición, desarrollo y generación de los conocimientos y capacidades en el interior de la organización, no centrándose exclusivamente en las características que deben presentar los recursos para constituir una fuente de rendimientos superiores (Benavides y Quintana, 2003). Es de carácter dinámico y se centra en la innovación, en los procesos de cambio organizativo, y en que la creación de conocimiento constituye el requisito previo para cualquier organización que pretenda hacerse con una ventaja competitiva.

Esta orientación queda sintetizada en la denominada gestión del conocimiento, que supone una ampliación y continuación de la teoría estratégica de los recursos y que centra su estudio en el conocimiento como recurso estratégico más importante.

La investigación sobre la gestión del conocimiento gira en torno a la denominada nueva economía o economía del conocimiento, la cual, según Benavides y Quintana (2003), se apoya fundamentalmente en la combinación intensiva de los intangibles que representan los conocimientos y el uso de la tecnología de la información y las comunicaciones.

Bueno (1998) señala que los rasgos fundamentales de la nueva economía son:

a.- El factor primario de producción en la nueva economía es el conocimiento en oposición al capital o las tierras. La nueva economía está integrada por empresas y trabajadores intelectuales, es decir, se producen, almacenan, intercambian y consumen conocimientos.

b.- Los productos son básicamente un conjunto de desarrollos y aplicaciones de naturaleza intelectual o intangible.

c.- La nueva economía está en red, se basa en un alto grado de interconexión posible gracias al desarrollo de las comunicaciones y procesamiento de datos.

d.- Se encuentra sujeta a “cambio rápido” como consecuencia del rápido ritmo de innovación y acortamiento de los ciclos de vida.

De manera general se identifican tres elementos integrantes del capital intelectual (Benavides y Quintana, 2003):

a.- El capital humano, que hace referencia a aspectos como el conocimiento, experiencia, motivación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad, etc., que posean las personas y los grupos; incluye el conocimiento explícito o tácito útil para la organización.

b.- El capital estructural, que permite la creación de riqueza mediante la transformación del trabajo del capital humano, y representa todos aquellos mecanismos y estructuras de la organización que pueden ayudar a los empleados a optimizar su rendimiento intelectual y, por tanto, el rendimiento de la organización.

c.- El capital relacional, que hace referencia a los elementos que se encuentran en relación con los clientes (en nuestro caso la Sociedad) y otros agentes del entorno.

Los procesos de creación del capital intelectual llevan a considerar que los trabajadores no compartirán nunca conocimientos, en medida eficiente, si no comparten valores, si no creen y no confían en el proyecto o estrategia de la organización. El conocimiento organizativo es, básicamente, conocimiento compartido por los miembros de la organización y las formas organizativas pueden llegar a constituir las barreras más graves para una adecuada gestión del conocimiento si no poseen identidad, misión, principios estratégicos y valores-guía (De Long y Fahley, 2000)

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Las funciones y procesos vinculados a la dirección de recursos humanos, según Dolan (2003), son: la planificación de los recursos humanos, el análisis de los puestos de trabajo, la cobertura de las necesidades de recursos humanos de la organización, el aumento del potencial y de desarrollo del individuo, la evaluación de la actuación de los empleados, la retribución de los empleados, la gestión de la salud e higiene en el trabajo, y la gestión estratégica e internacional de los recursos humanos. Según Brunet y Vidal, se distinguen, en el ámbito de la dirección tres niveles de decisión:

a.- El nivel estratégico: es en el que se establecen los valores, creencias y la filosofía corporativa que guían la actuación del personal; se determinan los objetivos a largo plazo y se diseñan las estrategias de personal en concordancia con las estrategias corporativas; los responsables de la función de personal en este nivel pertenecen a la alta dirección o ejercen como directivos del departamento de recursos humanos.

b.- El nivel político: en este nivel se preparan las condiciones necesarias para materializar los valores y estrategias más abstractos y generales en acciones concretas y prácticas; es el nivel donde se desarrollan las principales políticas de personal: contratación, diseño y organización del trabajo, grado de apertura a la participación, orientación de las relaciones laborales, etc., tareas que suele llevar a cabo el departamento de recursos humanos en colaboración con la alta dirección.

c.- Nivel operativo: se desarrollan las actividades concretas de personal y se explicitan los procedimientos a seguir; las actividades tradicionales en este nivel son: el análisis y la descripción de puestos, el perfil o especificación del personal, el reclutamiento, la selección, la inducción, integración, orientación y socialización, la formación y desarrollo de los recursos humanos, la evaluación y gestión del desempeño, la retribución y compensación, la comunicación, la negociación colectiva si hubiera lugar, y las actividades preventivas sobre seguridad e higiene en el trabajo.

Oltra (2003), siguiendo a Guest (1995), propone la tipología de enfoques de gestión de personas que puede observarse en la siguiente tabla a partir de dos dimensiones complementarias.:

La primera es la prioridad otorgada a las relaciones laborales, es decir, a la gestión de personas a través de la normativa recogida en los convenios. La otra dimensión es, paralelamente la prioridad otorgada a la dirección de recursos humanos. Surge una matriz de cuatro celdas, cada una de las cuales representa un sistema de gestión de las personas en función de la prioridad dada a cada una de las dos dimensiones.

En el ámbito de la organización debe existir una dirección participativa como elemento activo de desarrollo organizacional y como paradigma de modernidad y excelencia. Ello implica el diseño de una comunicación interna fluida e integradora (tanto a nivel ascendente como descendente), la delegación de autoridad y responsabilidad de forma sistemática para la realización de determinadas tareas y tomar decisiones sobre la misma, redefinir los puestos de trabajo (tanto directivos como operativos) para acomodarlos a las necesidades de las personas y de la organización, la creación de grupos interdisciplinares para llevar a cabo proyectos concretos o estructuras de trabajo autónomas y autodirigidas, la intensificación de la formación técnica e intelectual de todos los empleados que facilite la mejora continua de las actividades, el incremento de participación en la planificación y la solución de problemas a partir de la aportación de ideas creativas y sugerencias imaginativas, etc. Es en esta dinámica donde la fuerza impulsora e insustituible del personal juega un papel clave para el éxito de la organización, convirtiéndose en un recurso de enorme valor estratégico.

CONCLUYENDO

A través de la implantación de una estrategia de gestión del conocimiento se pretenden conseguir los siguientes cambios en la dirección de recursos humanos en aras a la efectiva profesionalización de todo el personal de la Institución:

1.- Establecer un sistema de incentivos que premie la creación de conocimiento para la organización; concretamente deben incentivarse los equipos, porque si los reconocimientos son individuales se dificulta la transmisión y la disposición a compartir conocimientos.

2.- Favorecer una disciplina de constancia en las actividades de conocimiento.

3.- Crear programas de formación de expertos que una vez formados ayuden a mejorar los conocimientos de otros trabajadores, actuando como “tutores”.

4.- Formación de los trabajadores en las distintas operaciones del ciclo de gestión del conocimiento y en las capacidades básicas de la organización, con la ayuda de tutores o instructores.

5.- Organizar el trabajo en proyectos, con los que se crean y comparten un conjunto de conocimientos referentes a nuevos procesos.

6.- Facilitar la transmisión del conocimiento de manera informal, a través de reuniones sociales u otros acontecimientos, organizando reuniones y seminarios de especialistas para que resuelvan y compartan los problemas.

7.- Fomentar la creación de mecanismos participativos de resolución de problemas.

8.- Establecer sistemas y programas informáticos que recojan el conocimiento de los expertos y permitan el acceso al mismo.

9.- Permitir la experimentación y mantener una cierta tolerancia a los errores.

*Teniente coronel de Infantería y doctor por la Universidad de Salamanca. Master en Dirección de RR.HH por la Escuela Internacional de Negocios CEREM